У межах відеоподкасту «ТУТ ТАКЕ ДІЛО» ми записали розмову з власником кількох київських ресторанів — Яшві Тріпатхі. Він керує культовим закладом «Гімалаї», що працює на ринку вже 29 років, та міським кафе Samsara.
Поговорили про те, як це — у 20 років очолити сімейний бізнес, заснований батьками, та працювати з нішевою кухнею, про яку на той час більшість містян нічого не чула.
Розмову маркетологині Іри Довгополої та Яшві Тріпатхі публікуємо частково. Повний випуск дивіться на нашому YouTube-каналі.
— Розкажи, з чого все почалося? Як створювався культовий заклад «Гімалаї»?
— Ми з родиною переїхали до Києва у 1995 році. Батько знайшов тут роботу, працював. І в батьків на той час була типова мрія іммігрантів — відкрити власну справу. Зазвичай це пов’язано саме з кухнею.
Якось через знайомих їм запропонували локацію на Хрещатику. У 1997 році вона була за дуже «солодкою» ціною. Звісно, хто ж від такого відмовляється? Так вони й відкрили ресторан.
Якщо чесно, коли я зараз про це думаю, то не розумію: це була надзвичайна впевненість чи просто відчайдушність? Бо на той час у Києві було буквально сім з половиною закладів. Ну добре, може десять. Відкривати такий нішевий проєкт тоді здавалося дивним. Але все вдалося. Мені на той момент було лише чотири роки.
— А коли ти перейняв бізнес?
— У двадцять. У нас тоді були серйозні сімейні проблеми. В якийсь момент, коли я навчався в Канаді, вирішив, що хочу повернутися в Україну й допомагати. І в серпні 2013 року таки приїхав.
У 20 років я був ще молодий та зелений. Приходжу, а тут — паперові чеки. Тоді ж не було сучасного електронного обліку, все записували в блокноти. Я думав: «Ось зараз я тут усе налаштую!». Але попрацював буквально два місяці — і почалася Революція Гідності. На цьому стара історія «Гімалаїв» на Хрещатику закінчилася. Наприкінці 2013-го ми закрилися, і відтоді почалася нова історія закладу — вже на Олімпійській.
Період становлення був дуже складним. Проте незабаром усе кардинально змінилося.
— До того, як ти очолив справу, ти брав якусь участь у житті ресторану?
— Ні, я взагалі не долучався. Батьки завжди казали: «Ніколи в це не лізь, ми не хочемо для тебе такої долі. Йди навчайся, працюй у нормальній компанії зі стабільним графіком». Бо навіть тоді якась стабільність таки була. Але… маємо те, що маємо.
— Як тобі взагалі перший етап управління? Наскільки важко було у 20 років стати керівником?
— Для мене це було як холодний душ. Я прийшов на ентузіазмі, з купою ідей, але швидко зрозумів — персонал мене взагалі не сприймає серйозно. Тому період становлення був дуже складним. Проте незабаром усе кардинально змінилося: заклад на Хрещатику закрився, і та сторінка історії була остаточно перегорнута.
Локацію на Олімпійській я відкривав уже повністю сам. Там була лише невелика частка сімейних заощаджень, решта — позичені кошти. На той момент, коли я взявся за справу, бізнес не приносив прибутку. Тож, по суті, історія на Олімпійській будувалася з нуля. Саме там я нарешті отримав можливість проявити себе, заслужити довіру та сформувати нову команду під своє бачення.
— А скільки ви тоді інвестували в «Олімпійську»?
— Дуже мало. Я взяв у борг 40 тисяч доларів і ще десь 10–15 тисяч додав із сімейних заощаджень. Для повноцінного закладу площею 200 квадратних метрів — з усіма технологіями, кухнею, витяжкою та інтер’єром — це критично мало. Як для 2014 року, так і для сьогоднішнього дня — це взагалі смішні суми. Зараз за такий бюджет навіть кав’ярню відкрити важко.
Я завжди боявся мати лише одну локацію, бо розумів: у такому разі ти занадто залежний від обставин — від орендодавця чи самої точки.
— Чи було у тебе ще щось, крім «Гімалаїв»?
— Так, звісно. Коли ми вже впевнено стали на ноги й з’явилися перші заробітки, захотілося рухатися далі. Я завжди боявся мати лише одну локацію, бо розумів: у такому разі ти занадто залежний від обставин — від орендодавця чи самої точки.
Моїм завданням було диверсифікувати ризики. Тому у 2018 році я вирішив відкрити другий заклад — Balu (на Великій Житомирській, біля Золотих Воріт).
Це була моя перша спроба масштабування. Вона виявилася успішною: проєкт пропрацював сім з половиною років. Ми пройшли ковід, причому досить вдало, але повномасштабна війна його, на жаль, остаточно поховала.
— Чому «поховала»?
— Бо сама локація кардинально змінилася. До повномасштабного вторгнення вона була дуже живою: поруч працювало багато посольств, було повно експатів та представників іноземних організацій. Зараз район уже потроху оживає, але в той момент там було надзвичайно складно.
— Хіба ви не працювали на локальну аудиторію?
— Звісно, працювали. Але так склалося, що саме через розташування велика частка нашої цільової аудиторії — близько 50% — були іноземці. Коли ми їх втратили, то намагалися змінити все: переналаштовували процеси, навіть вводили рамени, хоча це зовсім не наша історія. Але, на жаль, це не дало бажаного результату.
— Що було після Balu?
— Наступним закладом стала Samsara. Вона з’явилася у 2021 році, за три місяці до повномасштабного вторгнення. Цього року проєкту виповнюється вже три роки. Відкрили ми його в Голосіївському районі — це зовсім не центр міста.
Я дуже довго придивлявся до цього місця, але тут уже вирішив не відкривати індійську кухню. Хотілося створити більш масовий продукт. Кав’ярень на той момент було вже чимало, а от формат «міського кафе» тільки починав розвиватися. Тому Samsara — це історія про сніданки, смачну каву та затишну літню терасу.
— Скільки зараз потрібно грошей на відкриття ресторану? Яка специфіка маркетингу в HoReCa? Чому купівля готового ресторану — не завжди вдала інвестиція? І як власнику навчитися балансувати між контролем та делегуванням? Дивіться продовження на YouTube!